香港创业创新研究院曹仰锋：自我“刷新”是企 - 创新创业理论研究与实践杂志社投稿

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香港创业创新研究院曹仰锋：自我“刷新”是企

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近日，由微软AI商学院与中信读书会打造的「AI+商业话题共读计划」第一场分享会《刷新未来：再造企业组织和文化》，在微软中国总部举办。分享会上香港创业创新研究院联合创始人、院长曹仰锋剖析了第四次管理革命中，企业转型成功的核心要素。

曹仰锋认为，任何东西都有过时的时候，所谓的转型，绝对不是转行，转型包含的内容非常宽泛，商业模式、战略模式、管理模式等等都可以转型，现在很多技术跟创新和迭代的速度太快了，技术是推动转型很重要的一个驱动力，跟不上发展就必须要转型。

以世界三大饮料之首的咖啡为例，当多数人享受咖啡的方式已经从排队购买，转向在线定制、立等可取乃至送货上门时，依然只执着于门店场景端的建设，则显然不太符合消费发展的诉求。数字化就像手边的咖啡，离每个人都很近，在ABCDE（人工智能、区块链、大数据、云计算、边缘计算）等新技术迅速发展应用的推动下，正在倒逼企业进行数字化转型。

曹仰锋提出，企业转型的本质实际上是以构建生生不息的平台生态系统为方向，转换不同的价值创造模式，即由拥有共同愿景和使命的生态企业、专业企业和客户相互依存、协同进化的“价值共生体”。并强调转型必须是两种能力的组合，一种以技术为核心的刚性能力，第二种是以文化为核心的软性能力。只有强强结合才能够快速、精准的完成转型。

针对转型的具体操作，曹仰锋也给出了一套战略转型基本公式，即战略转型=商业模式×管理模式×领导力的N次方。其中，商业模式以用户为中心，为用户持续创造价值；管理模式是以员工为中心，这两个中心的平衡，为用户创造价值的同时也实现自身价值。而领导力的N次方，表示领导力的转型是组织转型最根本的驱动要素。

转型从某种意义上来讲就是要转换一种新的思维方式和方法，核心就是为用户创造价值，曹仰锋在现场简单梳理了过去一百年多年间四次管理革命的精髓，并就转型方向、转型共识、转型会面临的障碍等问题进行分享。

管理学一百多年的发展历史可以总结为四次管理革命，第一次管理革命从1901年到1940年，主题是科学管理。科学管理的主旨是实现组织与个人的共赢，而共赢的前提条件是效率。

从某种意义上来讲，科学管理是把复杂的事情简单化，把动作进行拆分，把流程进行拆分。很多企业提的”三高”政策，高效率、高压力、高薪酬，就是科学管理的精神。

第二次管理革命是从1940年到1970年这个阶段，为什么会出现第二次管理革命？因为第一次管理有致命的缺陷。经过不断的创新和迭代，一百年来，管理革命有两条线索，第一次是技术驱动，第二是管理人。从第二次管理革命开始，我们开始关注人，我们今天提出的以人为本，都是第二次管理革命的产物，包括现在讲的双因素理论等等。

第三次管理革命从1970年到2000年左右，我定义为精益管理，这次和前两次最大的不同，是把组织管理的视角从组织内部转移到外部，开始围绕用户需求展开，也是现在说的以用户为中心。德鲁克讲过很重要的观点，企业存在的唯一目的是为用户产生价值。

从2000年开始，互联网对整个企业的重塑发生了很大的影响，我把这次管理革命称为第四次管理革命。从2001年到现在，我认为是第一阶段，由消费互联网引起来的，这一时期涌出了阿里巴巴，腾讯、亚马逊等商业巨头，第二波是网络催生，每次管理革命有40到50年时间。而互联网的出现，也让商业模式重塑的距离变短了，甚至是消失了。

以97年至18年的音乐产业为例，互联网的出现，将整个行业的价值链重新重塑。2000年出了一款可以免费下载音乐的软件，直接冲击了当时的实体音乐产业，当然因为盗版的原因，那家公司很快也就倒闭了，但对实体音乐的颠覆已初见端倪。直到苹果公司从01年推出iPod，数字音乐的重塑就开始了，整个行业下滑，到14年走到谷底。

很多产业都会受这种技术的影响，所以转型是必须的。如果跟不上时代，时代就会把你抛弃掉。

所以企业到底怎么转型？我提一个观点叫“一个中心三个维度”，12条路径”。一个中心，公司的中心不变，永远为客户创造价值V+，这个V可以代表value，也可以代表胜利。

三个维度，战略生态化、组织平台化、价值共创化。12条战略路径，从共同愿景、同战略生态模式、生态能力、基石平台、共享平台、体验平台和知识平台，在价值共创里面，提出来重塑组织、篮球重塑领导力、重塑领导和重塑顾客，以及重塑激励。这些内容在我出的书《第四次管理革命》中有论述，这里我就不过多展开，今天我就简要说几点。

什么是转型？转型从某种意义上来讲就是要转换一种新的方式和方法，为用户创造价值。大家仔细想一下，从第一曲线到第二曲线如何转？这里有两个问题需要达成共识：

第一个战略转型时机什么时候启动？理论上来讲，战略转型一定是第一曲线没有到达峰值之前开始转型，但是问题是，说的容易做的难，典型案例就是柯达。柯达的第一曲线是胶卷业务，第二曲线是数码业务，柯达发明了数码相机，但这个技术却把自己颠覆掉了，为什么？因为转型的本质是利益再分配，而当时高管的薪酬主要来自于胶卷业务，因此他们明明看见未来却不愿意转变的原因，也是他们失败的原因。

第二个共识，第一曲线和第二曲线之间有协同，转型绝对不是简单的从A到B到C到D，而是从A到A+。如果第一曲线到第二曲线没有关联性，这种业务没有协同性，转型也很难。所以必须要有一个撬动的协同点，想找到这个点就需要回答一个问题：你现在的业务有哪些优势和利益，这个优势在第二曲线里还能应用吗？这一点在决定转型前需要明确。

在明确两个共识问题后，企业确定转型的方向也很重要。现在很多企业都在向平台生态系统转型，平台生态系统有三种连接力，叫资本、数据、知识为连接力，形成一个共同的价值共生的命运共同体，在这种情况下，未来的商业生态变成什么？未来的企业就有两种命运：一、生态化，二、被生态化。

大企业越来越生态化，而小企业则被融入到生态系统当中去，未来的企业像微软变成生态公司了，形成很多小的公司，就是专业化公司，专业化企业另外一个概念，就是德国人提出来的“隐形冠军”。在某一个细分市场上做到全球领先，你的价值创造要独特，在这个生态系统当中你越有位置。

你在雾中前行怎么找到方向，第一倾听用户的声音，第二倾听员工的声音，但是很遗憾的是，我们大多数领导人耳朵关起来，不听用户，也不听员工，他没有想赋能个人。不管是微软转型、海尔转型还是阿里巴巴转型，我发现他们有一个共同的特点，就是让每个人创造成就感，让每个人成就自我价值，实现工作和生活平衡。这是企业需要拥有的最重要的价值观。

其实转型也有基本公式：战略转型=商业模式×管理模式×领导力的N次方。

这里面有两个中心，商业模式以用户为中心，为用户持续创造价值，管理模式是以员工为中心，这两个中心的平衡，为用户创造价值的同时实现自身价值。而领导力的N次方，表示领导力的转型是组织转型最根本的驱动要素。

我们把领导力单独拿出来说，领导力可以分为几种：利己型、利他型、生态型。但不管是哪种，有一点是共通的，即领导者最核心的是文化建设问题。

有一年我去西北一个地方讲课，讲完课以后，董事长送我一本文化手册，问我为什么文化落不了地，我一看总共有厚厚的108条，问题在哪？太多了，员工根本记不住。而且你会发现很多领导把文化当做炫耀，而不是用来践行。

所以领导力第一条，就是必须要有强烈的愿景和使命，领导就是牵引者，既然当了一把手了，你必须要有承担变革的勇气和责任。

第二条，不能把这个愿景变成个人的愿景，要变成共同愿景，孙子兵法里面讲，“上下同欲者胜”。要和各级员工交流，以大公司为例，谷歌每周都有员工见面的会议，苹果乔布斯这个人很独断的，但是他善于倾听高管声音和员工的声音，经常有圆桌会议，包括他的数字中枢战略，都是跟员工交流得出来的。

第三条，舍得激励别人，不要害怕表扬别人，有的小公司，钱不多还不愿意表扬别人，谁愿意跟你干。有很多人问怎么留住员工？就两条：虚一点的使命牵引，实一点的逐步提高员工待遇。

最后最重要的一条，践行者要以身作则，你要冲到前头，变成引领者、践行者，要是不具备这几条，你领导是很难的。

同时，转型也存在很多障碍。在转型前的准备工作中需要特别注意一点，战略转型要有容错能力。

大企业犯错和小企业犯错两码事，大企业犯错，就算失败了很多次，但他有承受失败的底气，而小企业失败了就真的爬不起来，怎么办？孙子兵法有一句话，谋胜之前先谋不败，这次战略转型失败后带来的最大损失，我是否能够承受？如果我回答Yes，你就坚定的转，如果反之，则不要轻易尝试转型。

除了上面说的问题，转型还有一大障碍，就是行动力。就像我今天问你，明天股票是涨还是跌，你基本上不会跟我说一个百分之百，任正非讲的，方向大致正确，组织充满活力，转型最后的障碍不是战略的问题，是组织的惰性问题。

大型企业转型有三种惰性一定要克服：战略惰性、组织惰性，领导力惰性。

战略依赖症，过于依赖过去成功的经验，同时缺乏挑战性的目标，组织过于官僚集权，领导力惰性是自以为是，还同时既得利益。大企业最难的是如何把组织本身积攒的惰性消除，而小企业的难点在于它会逐渐变得越来越惰性，小企业的惰性主要来自于一把手，他自己不变下面的人就更难变化。

所以怎么去除惰性，让组织充满活力呢？

第一选对合适的人，搞转型和变革一定要找那种敢于创新、有成长思维的人。你要找那种比较守旧的人，基本上搞不了。

第二个绩效管理方法，一定新老业务区别对待，不能用老业务的方式考核新业务。

第三个激励机制。转型的本质是人的转型，如何激发员工的斗志和活力的呢？伟大的转型需要意志来挑战理性，激励机制的艺术在于激发每一个人有趣的生命意义。你不能让雷锋同志吃亏，不能让奋斗者既流汗又流泪，不愿意变革的人却拿很高的薪酬，那肯定不行。所以组织要充满活力，选对合适的人，绩效标准要合适，另外要有匹配的激励机制。

你会发现凡是能转型的企业，领导一把手爱折腾。折腾成了就成功，折腾不成就叫瞎折腾，这种领导人有一个特质，永不满足，永不满意，不光是微软，海尔、华为、苹果这些成功企业都一样，而且你光折腾不行，内部有一个机制，叫自相残杀，互相替代的关系，凡是不愿意转型的企业，都是内部有一个保护机制。与其被别人杀掉，不如自己杀掉自己，这一点考验的是领导者的前瞻性。

最后我们再来说说企业文化。很多人觉得企业文化很虚，其实越虚的可能越有后劲，越有力量。转型必须是两种能力的组合：一种以科技为核心的刚性的能力，第二种是以文化为核心的软能力。

价值观这个东西，我经常讲一个观点，叫信则灵，不信则不灵。上士闻道，勤而行之，什么人不相信呢？那些人素质不太高，总是觉得别人成功有很多其他的原因，虽然不能否定，但大多数都是勤恳奋斗出来的，因此很多企业特别是中小企业最大的一个问题，忽略文化建设。

文化为什么放到最后来讲，因为文化是最软的软实力，使命、战略和文化，可以参考海尔、华为、阿里巴巴，包括腾讯，这些都有文化底层基因。

马云是很优秀的领导者，我每次听他讲话都很振奋人心，首先要让自己相信，才能让别人相信。他讲的话很有意思，梦想是要有的，万一实现了呢？马云提出的口号是让天下没有难做的生意，微软也是一样，让全球每一个人、每一组织成就不凡。他讲的这个和乔布斯讲很像，乔布斯苹果转型，重要的是让每个人意识到自己的价值。最虚的东西最有力量，最有力量的东西是让每个人成就自我，这是转型当中一定要注意的事情。

以上就是我做的一个简单分享，希望能够帮助大家，谢谢。

（本文首发钛媒体）

文章来源：《创新创业理论研究与实践》网址: http://www.cxcyllyjysj.cn/zonghexinwen/2020/0528/363.html